我们知道,班组管理就是管理者在掌握了班组的任务、地位等基本理论的前提下组织人、财、物、信息等实现一定目标所做的一切活动。管理使人流、物流、信息流的流向正确，流程畅通。实现管理目标，就必须掌握一些管理科学，必须正确处理好“管”和“理”的辨证关系。“管”为班组的保证，“理”为“管”的先导，两者相互融合，包含辨证，失之偏颇就会影响班组管理的成效。
管理是刚柔相济、刚强和柔和相互调剂。“管”是刚性，“理”是柔性，班组的“管”是一种约束，是指禁止什么，提倡什么，用规章制度使班组的每一位职工都为班组目标的实现而发挥作用。因此“管”不能太感情化和不讲一点原则，不讲一些“冷”面孔不行。这里的“管”就是让人守规矩。而班组的“理”起疏导作用，管理者用晓之以理的方法对组员加以疏导，告诉组员为什么强调禁止这和提倡那，使其知所以然，从而实现自觉遵守班组各项规章制度的目的。重“管”轻“理”或重“理”轻“管”往往会事倍功半，以上两个例子就可以证明这个道理。
曾有人说过这样一句话：管理是领导们的事,班组不就是干好自己岗位上的工作嘛。此言不然，职工是企业的主人，脱离了主人的依托，企业的各项工作就成为“无源之水”、“无本之木”，职工的心，企业的“根”，根深才能叶茂。炉前组组长就从这个角度去想问题、办事情，由于“管”的得当，“理”的充分，屡次获得“优秀班组长” 的殊荣。科学的思想工作方法，务实的说理帮教形式都应有个理性的认识。
从“管”中下重手。首先，炉前组加强班组的建章立制工作，用制度管是规范化的“管”。在中心、站制度的基础上制定了适应炉前岗位性质和包含各项管理工作的岗位经济责任制，狠抓落实，使“管”的威力充分的体现出来。其次，班组虽小也“五脏俱全”，加强班组建设，既要合理搭配组员，又要选好骨干力量。在骨干人选上体现以人为本和刚柔相济，既要原则性强、按章办事、敢说敢管、率先垂范，又要有耐心细致、循循善诱的本领。炉前组的六个班组长及工会组长不仅起到了承上启下的桥梁作用，还成为站领导的左膀右臂和骨干力量，他们不断提高自身的素质和业务水平，全部通过了中级工以上考核，还有人利用业余时间自我“充电”，他们学专业、电脑、外语、法律等，成了一职多能的班组长，含“金”量提高了，管起来就有底气，管的就到位。再次，就是奖罚分明、立竿见影，在炉前组多干少干和违纪守纪是不一样的，正因为建立了一套奖罚分明的激励机制，有了“管”中见效果、“管”中见收益的良好氛围，制度就成为组员自觉遵守的准则。当然，“管”只是一种手段，是为了达到一定的目标所采取的对策，班组作为一个群体而存在，组员又是群体的主人，凡事人人参与，自我约束，相互监督，那么管就达到目的了。
炉前组把提高职工的综合素质作为在“理”方面的工作切入点。提高素质与班组的中心任务相一致，“理”的工作就产生共鸣，否则就难达目的。另外，还要提高群体参与意识，每个班有五个人，如果每次工作仅靠班组长的个人行为，缺乏全体组员的积极性和参与意识，“理”就显得势单力薄；反之，班组就成为一个温暖的聚合体，“理”就有了立足之本，更重要的是“理”切忌急噪，动辄训斥发火。曾有这样一例：班中有一组员违纪，班长的性情急噪，大庭广众下，对该组员进行大声的训斥、指责。原本就内向的那位职工产生了逆反心理，先是沉默，后是忍无可忍，勿需再忍便恶言相对，结果矛盾激化，这样一来，各方面的工作受阻。好在过后，这位班长认识到这次管理的失败和产生矛盾的根蒂所在，修正了“理”的方式，循循善诱、因势利导、进退有序，使班组的工作重新走上正轨。
总之，“管”中有柔，“理”中带刚，刚柔中体现规矩。只有这样科学地处理好班组管理中的“管”和“理”,才能使班组建设步入良性的发展轨道，企业在市场经济大潮中才能求得生存、求得发展.。因此，加强和完善基层班组建设无疑是生产顺行与否、企业兴旺成败的关键。
