大家都知道，一个木桶的装水量，取决于最差、最短的那块桶板，而不是其他桶板，这就是著名的木桶原理。一个企业的安全生产同样如此，安全取决于对薄弱环节的管理。因此，一个企业能否实现安全的目标，关键就看能否找对安全生产的薄弱环节，采取行之有效的措施。
班组是生产企业的最基层单位，是生产任务的直接组织者和执行者，他们与企业的安全生产关系最为密切。如果在这个层面上出现安全生产的薄弱点，那么整个企业的安全生产基础就不牢固。在安全检查中， 常常会发现班组安全管理与车间、厂级管理脱节的现象，比如：厂、车间下发的一些安全措施、制度不能在班组得到很好的贯彻和落实；班组的安全活动流于形式，不能切实起到提高职工安全生产意识的作用；班组工作存在浮而不实等现象。通过对事故原因的分析，发现大多数事故都是因为班组对安全措施、制度的贯彻执行不力，习惯性违章屡禁不止造成的。这些现象与事实表明，企业安全生产的最大薄弱点就存在于班组。因此，要做好企业的安全生产工作，就要将安全工作的重心下移到班组，加强班组建设工作，同步提高各个班组的安全工作水平，紧紧守住班组这个防范事故的阵地，打造出企业安全生产的铜墙铁壁。
1 制定班组建设管理标准，建立评价体系
没有统一的管理标准，没有完善的监督机制，没有科学的激励机制，没有持续改进控制手段，是班组管理存在问题的根源。有的班组不知道如何做好班组安全建设管理工作，有的班组对厂、车间的检查采取应付的态度，有的班组虽然做了一些工作，但效果不好，没有起到应有的作用。为彻底改变班组存在的这种状况，按照《安全生产工作规定》及相关的法律、法规要求，并结合电力生产的实际，制定了班组建设管理标准和评价、考核制度。重点从强化生产全过程管理及检查监督，贯彻落实岗位安全责任制和安全生产工作“五同时”的要求入手，对班组安全建设的评价及考核做了具体的规定。将反违章管理、危险点分析与预控、季节性安全大检查、反事故措施的落实、职工教育培训等工作项目进行细化，把各类安全生产的规定融入到班组建设管理标准之中。明确规定了每一个项目由谁来做、该如何做、由谁来检查评价、该如何检查评价，如何奖惩，使每一个检查项目的工作标准和检查方法有较强的可操作性。同时，制定了评分标准，对班组安全建设情况实行量化评价，为班组安全建设管理建立了明确的参照体系。
2 以安全大检查的结果为“基准点”，实现持续改进的目标
一谈起安全检查，人们往往会跟“形式主义”联系到一起，无非是组织几个检查人员，现场转一转，提几个问题。为解决安全检查中的形式主义问题，电厂对安全检查的组织方式和检查方法做了具体的规定。在组织方式上采用专家组检查方式，专家组由电厂安监人员、车间、班组先进管理者中业务素质高、作风过硬的人员组成，必要时也聘请部分外单位的专家。这样既能较好地保证检查工作的质量，又能为分公司培养和造就一批业务素质高、作风过硬的专家级人才。同时，安全检查采用过程跟踪方式，如检查组参加班组开工会、收工会，全过程跟踪班组的某一项具体生产工作等。采取以上方式，不但能防止安全大检查中的形式主义问题，而且能实现对班组建设管理的全面评价，并通过量化评分给企业的班组建设设定了一个新的量化的“基准点”，以此作为检验企业安全工作能否持续改进的依据。
3 建立长效监督和汇报沟通机制，使“基准点”稳步提升
制定班组建设管理制度，理顺检查思路，为切实有效地提高班组建设管理水平打好基础。但管理水平能否真正提高，就要看这些制度能否真正得到贯彻和执行。为此，分公司建立起长效的监督检查和汇报沟通机制，要求各单位强化日常检查、指导和监督工作，每周在企业内通报检查情况，并报送分公司。分公司每年对各发电单位定期进行2次全面检查，对各单位班组建设情况进行检查评分，查看各单位在班组建设管理方面，是否做到持续改进，是否在原来评定的“基准点”上有新的进步。对进步突出的单位进行鼓励与表彰，对没有进步或落后的单位提出批评意见和改进建议，以利于各发电单位班组建设管理水平的稳步提高，进而促进安全生产“基准点”稳步提升。
通过以上工作，分公司所辖各发电单位在班组建设管理方面都有了较大的进步，各类班组管理日趋规范，安全生产水平不断提高。紧紧守住班组这个防范事故的阵地，可以扼住事故的咽喉。
