在“十五”期间，贵州乌江水电开发有限责任公司在乌江渡扩建工程、洪家渡水电站和索风营水电站建设和生产管理的过程中，对建设与生产管理模式进行流程再造，通过体制创新、机制创新、管理创新和科技创新提高建设和生产管理水平，在管理上走出了一条流域开发、电站建设生产管理的新模式。
一、建设与生产管理新模式的背景
（一）是落实国家西电东送发展战略的需要
乌江渡扩建工程、洪家渡水电站和索风营水电站是贵州省“西电东送”首批开工的“四水四火”项目中的三个，是贵州省落实国家“西电东送”发展战略的重大举措。在国家“十五”计划期间，乌江公司先后在2000年至2002年的三年时间里，宣布洪家渡、索风营和乌江渡扩建工程三个六十万级电站开工建设，为贵州打造西部水电能源基地，加快贵州水电开发争取到了重要的战略机遇，是落实国家“西电东送”发展战略的必然。对一个流域新建设的水电厂如何进行建设与生产管理，没有现成可行的模式进行操作。乌江公司打破水电厂建设与生产管理的常规，探索并总结出新建水电厂建设生产管理的管理理念和模式，是现代经济体制下电力体制改革的必然要求，是贯彻落实科学发展观和可持续发展的真实写照。三个水电项目各有特点，但都具有离负荷中心近，建成后能体现梯级开发综合效益。
（二）建立生产与运作管理高效机制
乌江公司是国有大型水电企业，担负着乌江流域水电开发与生产运行管理的使命。在国家西部大开发和“西电东送”的号角声中迎来了大发展的机遇。在“十五”期间每年就有一个大型水电站宣布开工，既要进行电站建设，又要进行生产管理，在生产与运作管理上带来了许多挑战。在现有存量资产和人力资源有限的情况下，首要任务是保证乌江渡和东风两个母体电站安全稳定运行，同时对新建电站的生产与运作进行高效管理，在投入产出上获得良好的经济效益和社会效益。几年来，乌江公司坚持以发展为主线，认识到“大发展小困难，小发展大困难，不发展更困难”，迎着困难上。在电站项目的建设与生产管理上注重发挥经理层在建设与生产管理中的主观能动作用，每一个项目成立一个建设公司，按照市场经济原则和国际惯例，推行以项目法人为核心的业主责任制、招投标制、工程监理制、合同管理制“四制”有机结合的建设模式，实行工程“四控制”管理手段，坚持“四个优化”原则，在乌江渡扩机和洪家渡电站建设经验的基础上，又在索风营电站成功推行“小业主、大监理”的建设管理模式和“建管结合、无缝链接、平稳过渡”的电厂生产运作管理，形成并不断丰富了适合于乌江公司水电开发的建设生产管理理念和管理模式，为后续建设的构皮滩、思林、沙沱水电站的建设与生产管理积累了可供借鉴的经验。
二、建设与生产管理新模式的内涵
水电站的建设由于工程量大，工期长，造价高等制约着水电的开发建设。在上个世纪计划体制条件下，原有的建设与生产管理模式是建设与生产管理分开，机组72小时试运行通过后，交给电厂进行生产管理。这种生产决定作用的推动方式已不适应乌江公司的发展需要。只有在生产与运作管理上进行流程再造，根据水电站建设的特点，在投入、转换、产出过程中，一方面运用现代高新技术为基础支撑，另一方面，加强并体现计划与控制职能，使其投入与产出运作效益最大化。乌江公司又具有集建设与生产管理于一体的管理体制和机制的优势。
随着乌江渡扩建工程及洪家渡电站、索风营电站等的开工建设并投入商业运行，如何控制把握投入、转换、产出过程中的关键环节，如何降低成本、挖潜降耗已摆在决策者们的面前。原有的建设生产管理模式已不适应乌江公司工程建设与生产管理的要求，只有在前期电站的建设过程中积累和探索新型水电厂建设生产管理的经验模式，才能为后续电站提供可借鉴的经验。只有建设与生产管理相结合，才能集中有限的人、财、物进行电站的建设和生产管理工作，建设与生产脱节的诸多问题，在这种模式下得到最好的解决。
三、建设与生产管理新模式的组织形式
（一）建设生产运作管理新模式的形成
为了适应现代化水电建设高效、快捷的特点，乌江公司对乌江扩建工程要求按建设与生产管理相结合的（简称“建管结合”）指导思想进行建设与管理。这一新的管理理念最初在乌江渡电站形成并取得成功。该厂运用系统管理方法采取科学、经济的手段，按照水电项目开发的要求，在工期紧的条件下，根据乌江渡电站边发电边扩建的特点，成立了建设管理部，对建设、运营、处置三个环节进行统筹规划、协调运作。在横向、纵向两个方面形成一个完成建设与生产管理的组织保证体系。
2003年，我们在洪家渡的建设与生产管理上，采取了建设与生产分开进行的做法，优点是组织分工明晰，各自的目标任务分开，便于控制和完成，协调难度不大。缺点是投入的人力、物力资源相对较多，转换过程要难些。
2004年，在索风营电站的建设生产管理上，提出了更为有效的管理办法，即“建管结合，无缝链接，平稳过渡”的建设生产管理模式。这一模式就是运用生产与运作控制的管理理念去指导新型电厂的生产管理。首先是对生产与运作控制的具体构成条件进行分析，在投入、转换、产出的三个环节中，找出最关键的环节过程。
电站建成后，在投入环节这一过程中，检修与维护是电厂最重要的工作，乌江公司在这些电厂不在设置检修队伍，将机组的大修、小修、水情与水工检修维护这些具有计划性和周期性的工作，采取合同外委的方式进行管理。电厂只负责设备管理和设置运行维护人员，对电厂进行日常维持和运行管理。减少电厂管理环节，使电厂能高效地运转，提高管理效率和经济效益。
（二）组织机构的设计与建立
根据工程进度及生产筹备情况和一般管理学计划、组织、领导、控制的四个环节，以及发电企业运行管理特点，我们确定了以矩阵制结构为基础的多维立体结构的组织设计，高效进行HR管理过程中建立了索风营特有的企业运行学。
1、在组织领导的指挥决策上，建设公司与电厂虽是不同的组织形式，是两块牌子，但主要领导只任命一个，两个班子一套人马，相互交叉任职，对建设与生产管理统一领导。这为实现建设与生产管理的协调提供了组织保障。
2、建设公司的二级机构，按照业主责任制、招投标制、工程监理制、合同管理制“四制”的管理模式进行管理；实行工程安全、质量、进度、投资“四控制”管理手段进行控制；认真履行“服务、协调、督促、管理”职能。所以，建设公司二级机构的设置按“精简、高效、管理”原则进行，只设管理人员为骨干的管理网络进行工程管理。一般按四部两室（计划部、工程部、机电物资部、财务部、办公室、安全监察办公室）进行设置。
3、电厂的二级机构的设置上，主要是以理顺管理流程、精简机构、减少中间环节、提高工作效率的原则，以安全生产管理和后勤服务保障为主线，在部门职能定位上，充分考虑方便工作的开展，将关联的职能划归相应的职能部门进行管理，理顺各职能管理流程，建立健全监督管理机制，减少了中间环节，提高了工作效率。电厂的机构设置基本上是扁平化结构，按职能设置七个部，即厂长工作部、党群工作部、安全生产部、安全监察部、运行维护部、财务部、后勤物资部。同时辅以信息中心、安全监察、技术监督、水务调度为决策信息流的组织机构设计。
在社会职能关系方面，电厂不再承担学校、医院、治安保卫等关联的社会职能。积极创造条件，采取合同方式由地方负责。这样企业既有更多的精力投入安全生产管理，同时又减轻了企业负担。
（三）人力资源合理配置
乌江公司要求电厂筹备的管理要超前认识，提前作好充分准备，适时介入工程建设，强调全过程参与工程管理，把握和控制机电设备的安装及质量监督情况。要参与全过程的控制和管理，就必须有一支素质高、业务能力强的职工队伍。乌江公司积极开发相关办法及配套政策，盘活内部人才存量，提倡“一专多能”和“复活型”人才，选择部分新建项目和岗位进行公开招聘、竞争上岗试点，引导人才有序柔性流动，实现了真正意义上的以岗定薪、岗变薪变的动态管理机制。打破单位、部门和专业壁垒，促进新老电厂人员合理配置。除乌江渡电厂在扩机工程中进行自建自管外，乌江公司分别从老厂组织调动近130多专业人员到洪家渡和索风营发电厂工作，解决了传统发电企业劳动力的峰谷差，极大地提高了企业的劳动生产率，实现了长期威尼斯城为企业节约人工成本。
（四）团队管理
由于电站建设与生产管理过渡阶段比较长，往往长达数年，如何在建设公司和电厂之间形成有效的团队，利用和谐团队来平衡不同的绩效考核、不同的激励机制，是我们的重点工作。
在新建电厂的建设与生产管理过程中，根据工程的具体进展，我们将它分为几个时期进行管控，并施行不同的管理方法和手段。
1、成立期：这个时期电站建设的土建部分基本结束，机电和金属结构部分进入安装阶段，首台机组面临投产发电。这个时期工程的土建和机电、金结安装进入紧张时段。电厂人员一方面从组织管理、安全技术、人力资源等做好生产管理准备，同时组织力量加入电站建设与机电安装工作之中，对工程安装进度、催货等进行协调，参与质量监督与验收。履行好“服务、协调、监督、管理”职能，发挥业主单位的核心作用。
2、动荡期：把首台机组投入商业运行后，第二台、第三台机组紧跟着投产发电这个阶段称为动荡期。这个时期虽然首台机组已投产发电，保证机组安全稳定运行与分出力量参加后续机组的安装调试等工作，任务仍十分繁重。建设人员从稳定到不稳定，有的要到下一电站工作，从组织上要做好稳定的工作。
3、稳定期：是全部机组都投产运行期。经过动荡期后，机组运行稳定，影响机组安全稳定运行的缺陷和因素已消除，人员也基本固定下来。
4、高产期：电站机组全部投产后，机组经检修、消缺，人、机、环境等达到高度和谐，进入高产期。
5、调整期：高产期持续一段时间后，要进行调整，保证电厂管理高效运转，机组安全稳定运行。
在电站建设的末期，建设与电厂运行的团队建设，电厂平稳运行后与水库调度、设备检修的团队建设，都可以参照多维立体结构的组织设计和团队建设方案。
四、实施效果
几年来，乌江公司形成了建设生产管理的新模式，使工程达到“优质、高效、安全、环保、效益”的目的，成效显著。
1、乌江渡扩建工程、洪家渡电站和索风营电站都提前投产发电，经济效益显著。
2、质量方面：经国家质量专家组检查，工程质量优良，均处于受控状态。处于同类型机组安装投运建设的全国先进水平。
3、安全与环保：由于实施有效的管理机制，安全和环保方面也同时取得双丰收。在几年来的工程建设中，安全文明施工得到上级检查专家组的好评。
环境保护方面，把可持续发展理念贯彻落实在电站的建设过程中，遵循建设与环保“三同时”的方针，环保绿化工作取得可喜的成效。在2005年春节期间,中共中央总书记、国家主席、中央军委主席胡锦涛同志视察了索风营电站工程，对工程的安全、质量、进度、环保表示十分满意。
乌江下游思林、沙沱、构皮滩正在建设之中，乌江水电建设生产管理模式将在这些大型电站的建设与生产管理中得到推广运用并不断丰富，将发挥出更好的效益。
一、建设与生产管理新模式的背景
（一）是落实国家西电东送发展战略的需要
乌江渡扩建工程、洪家渡水电站和索风营水电站是贵州省“西电东送”首批开工的“四水四火”项目中的三个，是贵州省落实国家“西电东送”发展战略的重大举措。在国家“十五”计划期间，乌江公司先后在2000年至2002年的三年时间里，宣布洪家渡、索风营和乌江渡扩建工程三个六十万级电站开工建设，为贵州打造西部水电能源基地，加快贵州水电开发争取到了重要的战略机遇，是落实国家“西电东送”发展战略的必然。对一个流域新建设的水电厂如何进行建设与生产管理，没有现成可行的模式进行操作。乌江公司打破水电厂建设与生产管理的常规，探索并总结出新建水电厂建设生产管理的管理理念和模式，是现代经济体制下电力体制改革的必然要求，是贯彻落实科学发展观和可持续发展的真实写照。三个水电项目各有特点，但都具有离负荷中心近，建成后能体现梯级开发综合效益。
（二）建立生产与运作管理高效机制
乌江公司是国有大型水电企业，担负着乌江流域水电开发与生产运行管理的使命。在国家西部大开发和“西电东送”的号角声中迎来了大发展的机遇。在“十五”期间每年就有一个大型水电站宣布开工，既要进行电站建设，又要进行生产管理，在生产与运作管理上带来了许多挑战。在现有存量资产和人力资源有限的情况下，首要任务是保证乌江渡和东风两个母体电站安全稳定运行，同时对新建电站的生产与运作进行高效管理，在投入产出上获得良好的经济效益和社会效益。几年来，乌江公司坚持以发展为主线，认识到“大发展小困难，小发展大困难，不发展更困难”，迎着困难上。在电站项目的建设与生产管理上注重发挥经理层在建设与生产管理中的主观能动作用，每一个项目成立一个建设公司，按照市场经济原则和国际惯例，推行以项目法人为核心的业主责任制、招投标制、工程监理制、合同管理制“四制”有机结合的建设模式，实行工程“四控制”管理手段，坚持“四个优化”原则，在乌江渡扩机和洪家渡电站建设经验的基础上，又在索风营电站成功推行“小业主、大监理”的建设管理模式和“建管结合、无缝链接、平稳过渡”的电厂生产运作管理，形成并不断丰富了适合于乌江公司水电开发的建设生产管理理念和管理模式，为后续建设的构皮滩、思林、沙沱水电站的建设与生产管理积累了可供借鉴的经验。
二、建设与生产管理新模式的内涵
水电站的建设由于工程量大，工期长，造价高等制约着水电的开发建设。在上个世纪计划体制条件下，原有的建设与生产管理模式是建设与生产管理分开，机组72小时试运行通过后，交给电厂进行生产管理。这种生产决定作用的推动方式已不适应乌江公司的发展需要。只有在生产与运作管理上进行流程再造，根据水电站建设的特点，在投入、转换、产出过程中，一方面运用现代高新技术为基础支撑，另一方面，加强并体现计划与控制职能，使其投入与产出运作效益最大化。乌江公司又具有集建设与生产管理于一体的管理体制和机制的优势。
随着乌江渡扩建工程及洪家渡电站、索风营电站等的开工建设并投入商业运行，如何控制把握投入、转换、产出过程中的关键环节，如何降低成本、挖潜降耗已摆在决策者们的面前。原有的建设生产管理模式已不适应乌江公司工程建设与生产管理的要求，只有在前期电站的建设过程中积累和探索新型水电厂建设生产管理的经验模式，才能为后续电站提供可借鉴的经验。只有建设与生产管理相结合，才能集中有限的人、财、物进行电站的建设和生产管理工作，建设与生产脱节的诸多问题，在这种模式下得到最好的解决。
三、建设与生产管理新模式的组织形式
（一）建设生产运作管理新模式的形成
为了适应现代化水电建设高效、快捷的特点，乌江公司对乌江扩建工程要求按建设与生产管理相结合的（简称“建管结合”）指导思想进行建设与管理。这一新的管理理念最初在乌江渡电站形成并取得成功。该厂运用系统管理方法采取科学、经济的手段，按照水电项目开发的要求，在工期紧的条件下，根据乌江渡电站边发电边扩建的特点，成立了建设管理部，对建设、运营、处置三个环节进行统筹规划、协调运作。在横向、纵向两个方面形成一个完成建设与生产管理的组织保证体系。
2003年，我们在洪家渡的建设与生产管理上，采取了建设与生产分开进行的做法，优点是组织分工明晰，各自的目标任务分开，便于控制和完成，协调难度不大。缺点是投入的人力、物力资源相对较多，转换过程要难些。
2004年，在索风营电站的建设生产管理上，提出了更为有效的管理办法，即“建管结合，无缝链接，平稳过渡”的建设生产管理模式。这一模式就是运用生产与运作控制的管理理念去指导新型电厂的生产管理。首先是对生产与运作控制的具体构成条件进行分析，在投入、转换、产出的三个环节中，找出最关键的环节过程。
电站建成后，在投入环节这一过程中，检修与维护是电厂最重要的工作，乌江公司在这些电厂不在设置检修队伍，将机组的大修、小修、水情与水工检修维护这些具有计划性和周期性的工作，采取合同外委的方式进行管理。电厂只负责设备管理和设置运行维护人员，对电厂进行日常维持和运行管理。减少电厂管理环节，使电厂能高效地运转，提高管理效率和经济效益。
（二）组织机构的设计与建立
根据工程进度及生产筹备情况和一般管理学计划、组织、领导、控制的四个环节，以及发电企业运行管理特点，我们确定了以矩阵制结构为基础的多维立体结构的组织设计，高效进行HR管理过程中建立了索风营特有的企业运行学。
1、在组织领导的指挥决策上，建设公司与电厂虽是不同的组织形式，是两块牌子，但主要领导只任命一个，两个班子一套人马，相互交叉任职，对建设与生产管理统一领导。这为实现建设与生产管理的协调提供了组织保障。
2、建设公司的二级机构，按照业主责任制、招投标制、工程监理制、合同管理制“四制”的管理模式进行管理；实行工程安全、质量、进度、投资“四控制”管理手段进行控制；认真履行“服务、协调、督促、管理”职能。所以，建设公司二级机构的设置按“精简、高效、管理”原则进行，只设管理人员为骨干的管理网络进行工程管理。一般按四部两室（计划部、工程部、机电物资部、财务部、办公室、安全监察办公室）进行设置。
3、电厂的二级机构的设置上，主要是以理顺管理流程、精简机构、减少中间环节、提高工作效率的原则，以安全生产管理和后勤服务保障为主线，在部门职能定位上，充分考虑方便工作的开展，将关联的职能划归相应的职能部门进行管理，理顺各职能管理流程，建立健全监督管理机制，减少了中间环节，提高了工作效率。电厂的机构设置基本上是扁平化结构，按职能设置七个部，即厂长工作部、党群工作部、安全生产部、安全监察部、运行维护部、财务部、后勤物资部。同时辅以信息中心、安全监察、技术监督、水务调度为决策信息流的组织机构设计。
在社会职能关系方面，电厂不再承担学校、医院、治安保卫等关联的社会职能。积极创造条件，采取合同方式由地方负责。这样企业既有更多的精力投入安全生产管理，同时又减轻了企业负担。
（三）人力资源合理配置
乌江公司要求电厂筹备的管理要超前认识，提前作好充分准备，适时介入工程建设，强调全过程参与工程管理，把握和控制机电设备的安装及质量监督情况。要参与全过程的控制和管理，就必须有一支素质高、业务能力强的职工队伍。乌江公司积极开发相关办法及配套政策，盘活内部人才存量，提倡“一专多能”和“复活型”人才，选择部分新建项目和岗位进行公开招聘、竞争上岗试点，引导人才有序柔性流动，实现了真正意义上的以岗定薪、岗变薪变的动态管理机制。打破单位、部门和专业壁垒，促进新老电厂人员合理配置。除乌江渡电厂在扩机工程中进行自建自管外，乌江公司分别从老厂组织调动近130多专业人员到洪家渡和索风营发电厂工作，解决了传统发电企业劳动力的峰谷差，极大地提高了企业的劳动生产率，实现了长期威尼斯城为企业节约人工成本。
（四）团队管理
由于电站建设与生产管理过渡阶段比较长，往往长达数年，如何在建设公司和电厂之间形成有效的团队，利用和谐团队来平衡不同的绩效考核、不同的激励机制，是我们的重点工作。
在新建电厂的建设与生产管理过程中，根据工程的具体进展，我们将它分为几个时期进行管控，并施行不同的管理方法和手段。
1、成立期：这个时期电站建设的土建部分基本结束，机电和金属结构部分进入安装阶段，首台机组面临投产发电。这个时期工程的土建和机电、金结安装进入紧张时段。电厂人员一方面从组织管理、安全技术、人力资源等做好生产管理准备，同时组织力量加入电站建设与机电安装工作之中，对工程安装进度、催货等进行协调，参与质量监督与验收。履行好“服务、协调、监督、管理”职能，发挥业主单位的核心作用。
2、动荡期：把首台机组投入商业运行后，第二台、第三台机组紧跟着投产发电这个阶段称为动荡期。这个时期虽然首台机组已投产发电，保证机组安全稳定运行与分出力量参加后续机组的安装调试等工作，任务仍十分繁重。建设人员从稳定到不稳定，有的要到下一电站工作，从组织上要做好稳定的工作。
3、稳定期：是全部机组都投产运行期。经过动荡期后，机组运行稳定，影响机组安全稳定运行的缺陷和因素已消除，人员也基本固定下来。
4、高产期：电站机组全部投产后，机组经检修、消缺，人、机、环境等达到高度和谐，进入高产期。
5、调整期：高产期持续一段时间后，要进行调整，保证电厂管理高效运转，机组安全稳定运行。
在电站建设的末期，建设与电厂运行的团队建设，电厂平稳运行后与水库调度、设备检修的团队建设，都可以参照多维立体结构的组织设计和团队建设方案。
四、实施效果
几年来，乌江公司形成了建设生产管理的新模式，使工程达到“优质、高效、安全、环保、效益”的目的，成效显著。
1、乌江渡扩建工程、洪家渡电站和索风营电站都提前投产发电，经济效益显著。
2、质量方面：经国家质量专家组检查，工程质量优良，均处于受控状态。处于同类型机组安装投运建设的全国先进水平。
3、安全与环保：由于实施有效的管理机制，安全和环保方面也同时取得双丰收。在几年来的工程建设中，安全文明施工得到上级检查专家组的好评。
环境保护方面，把可持续发展理念贯彻落实在电站的建设过程中，遵循建设与环保“三同时”的方针，环保绿化工作取得可喜的成效。在2005年春节期间,中共中央总书记、国家主席、中央军委主席胡锦涛同志视察了索风营电站工程，对工程的安全、质量、进度、环保表示十分满意。
乌江下游思林、沙沱、构皮滩正在建设之中，乌江水电建设生产管理模式将在这些大型电站的建设与生产管理中得到推广运用并不断丰富，将发挥出更好的效益。